آمادگی برای تابآوری
البته به دلایل متعدد خصوصا عوامل ژئوپلیتیک و مولفههای ساختاری اقتصادی در کشور ما، میزان عدم قطعیتها از متوسط جهانی نیز بالاتر است و طبیعتا ادامه حیات کسبوکار در این فضا چه بپسندیم یا نه، درگرو امکان و توانایی مواجه موثر با ابهامات و عدم قطعیتها است. توانمندی که متاسفانه به نظر میرسد به دلیل ضعف در عملکرد آموزشی، مدیریت دانش و جانشین پروری سازمانی در عمده مدیران ارشد ما به میزان کافی وجود ندارد و باید بهسرعت تقویت گردد.
در شرایط ابهامآلود، برخی از عدم قطعیتها قابلشناسایی و پیشبینی و برخی دیگر مطلقا غیرقابلپیشبینی هستند ( قوهای سیاه )، تکلیف ما با آن دسته قابل پیشبینی، روشنتر و مواجههمان آسانتر است. اما دشواری کار این است که آن دستهای که غیرقابلپیشبینی هستند، تاثیرگذار ترند! و هنر مدیریت عدم قطعیت عمدتا نه در پیشبینی یا پیشگویی، بلکه در مواجهه با عدم قطعیتهایی است که پیش از اتفاق افتادن هیچ از آنها نمیدانیم. این قوهای سیاه هستند که سرنوشتسازمانی و بازدهی اقتصادی بنگاه ما را میسازند اما ذهن ما معمولا پیشبینی و مواجهه با قطعیت را میپسندد و از عدم قطعیت و اینکه بدانیم که نمیدانیم، گریزان است!
پژوهشگران حوزه استراتژی، سه راهبرد ایجاد استحکام، تابآوری و پادشکنندگی را برای مواجهه با ریسکهای غیرقابلپیشبینی محیطی پیشنهاد کردهاند، استحکام یعنی شرایطی که بنگاه میتواند ریسکهای بیشتری را تحمل کند، تابآوری به امکان ترمیم بعد از تخریب و فرو کاستنها میپردازد و پادشکنندگی که اوج هنر مواجهه با عدم قطعیتها است، به معنی پتانسیلهایی در بنگاه است که تمامی عدم قطعیتها را برای آن سودمند میسازد یعنی شرکتی که نهتنها دگرگونیها بر آن اثر مخرب ندارند بلکه همواره برایش فرصت ایجاد میکنند.
برای ایجاد استحکام، تابآوری و پادشکننده سازمانی الگوهای مهمی تحلیل و تدوینشده که در این مقاله و نوشتارهای آتی به آن میپردازیم.
اجتناب از وابستگی به مسیر
وابستگی به مسیر به آن معنی است که سازمان در اثر استراتژی که قبلا انتخاب کرده- که طبیعتا در آن زمان درست بوده- اکنونکه شرایط تغییر کرده است هم، ناگزیر به ادامه آن باشد. به عبارت سادهتر، تصمیمات درست گذشته، هزینههای خروج زیاد برای آینده بنگاه ایجاد کردهاند و حالا که صلاح در تغییر استراتژی است، سازمان به دلیل هزینههای مختلفی مانند سرمایهگذاری زیاد انجامشده که از بین میرود، تعهد به ذینفعان متعدد که ناگزیر باید انجام شود، محدود بودن فرصتهای جدید و ... نمیتواند آن را کنار بگذارد. وابستگی به مسیر بهمثابه زنجیری محکم، تابآوری سازمانی را کاهش میدهد. پس مدیران باید همواره در تصمیمگیریهای استراتژیک مهم، این درایت را داشته باشند که همزمان با تحلیل هزینه/فایده تصمیم، میزان وابستگی به مسیری که در اثر آن ایجاد میشود را هم تحلیل کنند.ای بسا تصمیم پرمنفعت امروز به دلیل آنکه هزینههای خروج زیاد و وابستگی به مسیر خطرناک ایجاد میکند برای فردا مناسب نباشد و مدیر باید از آن صرفنظر کند.
ایجاد آپشنالیتی
آپشنالیتی مقابل وابستگی به مسیر است، یعنی ایجاد پتانسیلی که همواره سازمان را در معرض انتخابهای متعدد قرار میدهد و هیچگاه راه را بر روی آن نمیبندد، کلید تابآوری در ایجاد آپشنالیتی است! تنوع در ارتباطات، شایستگیها، جریانهای درآمدی، نوآوری و مشارکتها، همواره برای سازمان آپشنالیتی ایجاد میکنند. سازمان تاب آور بهگونهای است که همواره میتواند نسبت به دگرگونیهای محیطی منعطف باشد و بر موجهای آن حرکت کند، بهرهگیری از این مزیت منوط به آن است که مدیران همواره در تصمیمات خود، میزان آپشنالیتی را هم بهعنوان یک عامل تعیینکننده در نظر بگیرند، آیا تصمیم به ایجاد یک مشارکت جدید، تحقیق و توسعه بر روی بازارهای نوظهور و ... میتواند برای بنگاه ما آپشنالیتی ایجاد کند یا برعکس منجر به ایجاد وابستگی به مسیر میشود، مدیرانی که از شایستگی مدیریت بر عدم قطعیتها برخوردار هستند از چنین الگوهای ذهنی بهره میبرند.
سازمان بزرگ، کوچک یا بزرگِ کوچک!
یک انتخاب استراتژیک که از دیرباز بهعنوان معمایی برای مدیران مطرح بوده است و تقریبا در تمامی تحلیلهای استراتژیک قوی به آن پرداخته میشود این است که "مزیت مقیاس" چه مقدار میتواند بهعنوان اهرمی برای کارایی و بازدهی سازمان عمل کند؟ طبیعتا بسیاری از سازمانهای بزرگ بهرهورتر از رقبای کوچک خود عمل میکنند، صرفه به مقیاس اثری نیست که بتوان آن را نادیده گرفت. اغلب میتواند در شرایطی مزیتهای مهمی مانند کاهش بهای تمامشده، بهبود قدرت چانهزنی در تامین، افزایش سهم بازار و مانند آن را ایجاد کند، اما باید توجه داشته باشیم که این اثر برای همه شرکتها به یکمیزان و شکل وجود ندارد و از آن مهمتر، سازمان بزرگ و متمرکز معمولا شکننده و در مقابل دگرگونیها و قوهای سیاه ناتوانتر است. پس اینجا هم موقعیتی است که مدیران باید تصمیم بگیرند، بهرهوری یا تابآوری ؟ دو مزیت بسیار تعیینکنندهای که خیلی وقتها باهم قابلجمع نیستند. تصمیم سختی است! مشاوره مدیریت استراتژیک در یک شرکت پیمانکاری مهندسی بسیار بزرگ، معتبر و متمرکزی را بر عهده داشتهام که در سالهای گذشته سرمایهای عظیم از شایستگیهای سرمایه انسانی را فراهم و از آن منفعت بسیار کسب کرده است اما اکنون استراتژی قبلی تمرکز بر خدمات و بازارهای خاص، شکنندگی آن مقیاس بزرگ را تشدید نموده و وضعیت دگرگون فعلی شرایطی را به وجود آورده که شرکت باید برای بهبود تابآوری تصمیمات سختی را اتخاذ کند.
هنر سازماندهی در دوران امروز آن است که بتوانیم شرکتی ایجاد کنیم که همزمان مزیتهای مقیاس حاصل از بزرگی و چابکی و انعطاف بنگاه کوچک را داشته باشد، ساختاری که ایجاد آن بسیار سخت است اما اگر ایجاد شود بسیار ممتاز است
تعامل موثر با ذی اثران
مدیران موفق میدانند که فرصتها و تهدیدهایی که توسط ذی اثران مختلف پیرامون بنگاه ایجاد میشود، ازجمله مهمترین عوامل محیطی هستند، ازاینرو است که اغلب آنها سهم قابلتوجهی از وقت گرانبهای خود را به تعاملات با ذی اثران مختلف تخصیص میدهند و سعی میکنند بنگاه خود را در معرض فرصتهای ناشی از آنها قرار دهند. تعامل موثر با ذی اثران یکی از مهمترین عوامل ایجادکننده تابآوری است زیرا همانها هستند که در شرایط بحران میتوانند برای شرکتها نجاتبخش باشند، سازمان و مدیر منزوی اگرچه ممکن است با بالا بردن تمرکز حرفهای در شرایط باثبات بهرهور عمل کند اما باید مراقب باشد که عملکردش بدون آنکه متوجه شود در طول ایام برای بنگاه شکنندگی زیاد ایجاد میکند.
ادامه دارد
* مشاور مدیریت استراتژیک
